Brand Management im Franchising - Teil 4


Was an der Basis gut ist, lässt sich auch vervielfältigen und multiplizieren.

von Prof. Veronika Bellone & Thomas Matla

Eine gute Vorbereitung zahlt sich aus, für eine ungenügende muss man zahlen! Jeder Kompromiss, der beim Entwickeln der Franchise-Struktur eingegangen wird, kann sich im Späteren zu einer Richtlinie manifestieren, die den Sinngehalt bzw. das Leistungsangebot in eine falsche Richtung treiben lässt. Und im Nachhinein wird es schwierig, Partner/innen von neuen Gegebenheiten zu überzeugen.

 

Partnerselektion – ein Markenbaustein

Der Aufbau des Markenkapitals fängt bei der strengen Auswahl der Franchise-Partner*innen an. Nicht nur, dass die Systemmitglieder*innen das Recht auf ein gleich starkes Team haben. Wenn die Erfordernisse für das erfolgreiche Umsetzen des Franchise-Konzeptes bekannt sind, dann kann ein Abweichen nur zu einem geschmälerten Ergebnis führen. Und das ist für Franchise-Geber*innen wie –Nehmer*innen, aber auch für die Endabnehmer*innen in der Regel unbefriedigend. Deswegen gilt es, sich genauso in die Motivstruktur der potenziellen Franchise-Nehmer*innen zu vertiefen, wie es bei den Kunden und Kundinnen der Fall sein sollte. Und nicht allein die Frage genügt, ob sich Bewerber*innen mit dem Konzept identifizieren können, sondern auch was mit der Marke und den Inhalten des Systems assoziiert wird. Ist das kongruent mit den Vorstellungen der Franchisegeber*innen? Können Einstellungen und (Vor-) Urteile über mehr Information und eine Grundausbildung in die vorgesehene Richtung gelenkt werden? Leider wird hier bei der Selektion oft schon über einige Inkompatibilitäten hinweggesehen, weil die Ausbeute an Bewerbungen zu gering ist als dass man Bereitwilligen absagen möchte. Die Frage ist nur, ob bei einer genaueren Beschreibung der tatsächlichen Werte und der gelebten Kultur hinter der Marke, die Chancen adäquate Partner*innen zu finden, nicht größer ist? Schaut man sich die Profile von Franchise-Unternehmen an, so ist es nicht selten, dass diese nicht nur innerhalb einer Branche, sondern sogar branchenübergreifend kaum zu differenzieren sind.

Laut einer Umfrage der Hochschulen in Liechtenstein, der Nordwestschweiz und der Steinbeis Hochschule in Berlin von 2008 ist das Hauptmotiv von Franchise-Gebern, sich für diese Wachstumsstrategie entschieden zu haben, das «Unternehmerische Engagement der Partner»[1]. Aber wie wird das vom jeweiligen System überprüft? Unternehmertum wird häufig nur mit entsprechender Belastbarkeit, Einsatzwillen, betriebswirtschaftlichem Denken und Handeln gleichgesetzt. Kann es nicht aber Kreativität sein oder die Verantwortung für einen definierten Bereich, der über die erworbene Franchise hinausgeht? Je mehr, das Unternehmen weiß, was es bieten kann und wen es zur Erfüllung braucht, desto eher kann man auch die richtigen Kanäle und die passende Ansprache finden und damit das Partnerpotenzial zielführender gestalten.

 

«Franchising 3.0» - fließende Prozesse mit Dialogbereitschaft

Franchising ist eine Wachstums- und Marktdurchdringungsstrategie. Die Voraussetzungen, um wachsen zu können, sind ein durchdachtes Partnermarketing, d.h. wie oben erwähnt, eine entsprechende Profilvorstellung von den Partner*innen und eine ebensolches Programm zur Unterstützung und fortlaufenden Betreuung. D.h., die Abläufe in der Systemzentrale müssen die Unterstützungsmassnahmen ermöglichen, entsprechende personelle und finanzielle Ressourcen und natürlich ein getestetes Geschäftskonzept vorhanden sein. Alles bedingt sich gegenseitig und alles bildet die Marke und steigert im günstigsten Fall den Wert.

 

Neue Zeiten brechen an. Wer sie erkennt, kann die Zukunft mitgestalten. Wir nennen es «Franchising 3.0» und das heißt unter anderem, alte Gepflogenheiten auf ihre Relevanz und Effektivität zu überprüfen. Das Markenbewusstsein aufzubauen braucht einheitliche Regeln. Das Interior und Exterior Branding muss definiert und in einem Manual zusammengefasst werden. Das Ausfüllen dieser Regeln, das Verstehen und der Umgang müssen zwar die Marke widerspiegeln und bedürfen der Strenge, aber diese muss bei weitem nicht immer formalistisch und hierarchisch daherkommen. Nicht selten wird dadurch jede Motivation im Keim erstickt. Regeln werden dann gelebt, wenn sie einen Sinn ergeben für das Ganze. Sind sie dazu da, um klein zu halten und auf den angestammten Platz zu verweisen, dann erzeugen sie Missmut und Gegenwehr. Wie zu Beginn genannt: Marken und damit deren Inhalte sind keine statischen Gebilde, sondern müssen sich mit dem Markt bewegen. Das heißt, dass auch die markenbildenden Vorlagen kontinuierlich auf ihre Aktualität und Stimmigkeit geprüft werden müssen. Und das nicht nur aus Sicht des Marktes, sondern auch der Systemmitglieder.

 

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Quellen:

[1] Studie: Prof. Dr. Jutta Emes, Prof. Dr. Urs Baldegger, Prof. Veronika Bellone, „Wachstum Franchising“, Umfrage 2008, Hochschule Liechtenstein, FHNW/Hochschule für Wirtschaft Brugg und Steinbeis Hochschule Berlin, erste Ergebnisse unter www.franchising.li

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