von Prof. Veronika Bellone & Thomas Matla

In den nächsten Jahren wird ein tief greifender Wandel in der Franchise-Landschaft stattfinden. Der Begriff Franchising wird mit anderen, neuen Inhalten aufgeladen werden. Gesättigte Märkte, sich verändernde Gesellschaftsstrukturen, Wertewandel und die globale Covid-Pandemie haben nicht nur Einfluss auf die Leistungsangebote in deren spezifischen Produkt- und Dienstleistungsmärkten, sondern auch auf den Partnermarkt. Deswegen wird es jetzt umso wichtiger, die Zeichen der Zeit zu erkennen und Veränderungen für sich zu nutzen. Das fängt beim Selbstbild der Unternehmung an. Ist das, was man für sich einmal als Positionierung in seiner Branche gesehen hat wirklich noch stimmig? Bei der Mehrzahl der befragten Unternehmen aus der vorgenannten Studie der Hochschulen setzt das Top-Management der Franchise-Unternehmen einen Schwerpunkt auf Forschung & Entwicklung, Innovation und technologische Führerschaft. Innovationskraft kommt auch darin zum Ausdruck, dass die Unternehmen angeben, in den vergangenen fünf Jahren viele neue Produktlinien oder Dienstleistungen auf den Markt gebracht zu haben.[1] Welche kollektive Wahrheit – also welche landläufige Meinung – herrscht bei den Endabnehmern/-nehmerinnen und den Franchise-Nehmer*innen zum Leistungsangebot bezüglich der Produkte, Services und des Franchise-Paketes vor? Sind die Innovationen, die man auf dem Markt platziert hat nutzbringend gewesen und wie wurden sie über die Partner*innen kommuniziert?

Ist das Neue markenadäquat – stimmt es mit den inneren und äußeren Markenwerten überein oder war es eine reaktive Handlung auf Mitbewerber*innen und Markteinflüsse, die mehr oder weniger abgekoppelt von der Seele des Unternehmens stattgefunden hat?

Die teilweise Kritik dem Franchising gegenüber richtet sich häufig gegen mancherlei Konzepte, deren ethische Gesinnung nicht mehr vereinbar ist mit den wachsenden Anforderungen der neuen Generationen und der zunehmenden transparenten Kommunikationswelt. Hier wird es in den nächsten Jahren eine strukturelle Bereinigung geben, denn der Partnermarkt zeigt sich wie der der Konsumenten zunehmend kritischer. Nicht das x-ste Me-too-Franchise-Konzept wird das Rennen machen, sondern eines, das relevant einzigartig ist, das sich eines echten Kunden-Bedürfnisses annimmt und echte Nutzen liefert, Differenzierungsmerkmale hat, Fairness in der Partnerschaft, aber auch gegenüber den Abnehmern lebt, und pandemiesicher ist. Denn wie bei austauschbaren Konsumgütern, besticht eine profilstarke Marke, indem sie sowohl von ihren Kunden, Mitarbeitenden, wie Partner*innen getragen bzw. gelebt wird. Alles, was sich im Mittelfeld dieser Extreme befindet wird es zunehmend schwerer haben, sich am Markt zu behaupten.

Damit endet unsere 5-teilige Serie «Brand Management im Franchising».

Quellen:

[1] Studie: Prof. Dr. Jutta Emes, Prof. Dr. Urs Baldegger, Prof. Veronika Bellone, „Wachstum Franchising“, Umfrage 2008, Hochschule Liechtenstein, FHNW/Hochschule für Wirtschaft Brugg und Steinbeis Hochschule Berlin, erste Ergebnisse unter www.franchising.li

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